·契福的原投资额已达1600万美元。但吉尼罗的领导者认为，产品滞销时长时期的租凭、承诺也是债务。此外，为挽回损失，波戈·契福受挫后又投入了更多的资金试图捞回原本，但新的投资只是在原有的1600万美元之外又增加了8万美元的损失。
庞大的吉尼罗食品公司在经营象烤三明治和牛排这么简单的生意时，居然造成如此巨大的经营失误，原因何在？该公司的董事拉金曾作过解释，他说："没有足够的客人到餐馆进餐，这是主要原因。小孩们不再爱吃牛排，后来成年人也不想吃牛排了，吃牛排仅仅是一时的狂热。"关于波戈·契福的经营管理，拉金承认是过于简单了："总经理受挫以后，我们把公司的一个管理人员派去当经理，但是这个人恰巧不懂得经营这种生意的办法。"波戈·契福的创始人给公司带来虚假繁荣，事实上也给总经理的任命造成了不利影响。一般来讲，在开业的两年时间内，管理者必须谨慎从事，否则小小的失误便可能导致失败。吉尼罗公司仰仗自己庞大的管理队伍，的确没有充分认识到这一点。
197年的灾祸破坏了吉尼罗食品公司的努力，然而，拥有几十亿美元资产的大公司并未受到生死存亡的威胁，公司作为一个整体仍在盈利。但波戈·契福还是损害了公司的形象，特别是损害了主要食品购买者的利益。这方面的公司损失难以弥补，致使它不得不缩小服务市场，以缓和快餐食品经营方面的紧张状况。不久，董事长拉金过早地退职，公司降低了销售费用，减少了工人10％的薪水。这充分反映出吉尼罗食品公司的其他经营方面也发生了问题。
三事后对吉尼罗公司战略的评价
失败之前的评价
吉尼罗食品公司最为兴旺发达的时候是在1968年。但如此富有竞争力的一个大公司是如何走向失败的呢？明眼人一看即知，快餐经营和为超级市场提供包装食品的生意，虽然同是经营食品，其实有很大的差别。最主要的一点在于，它们促销的手段、竞争的方式、设备的要求不一样，尤其重要的是对管理的要求不同。非常遗憾，吉尼罗食品公司即使蒙受了重大损失，最终还是没有认识到这一点。波戈·契福的失败并非偶然，相反，它与周围环境的制约有着直接的联系。一个优秀的管理者应当认识到这种联系，并采取措施及时地改正错误。
要搞清楚快餐经营的独特之处决非无法下手，麦当劳公司就能很好地把握其方向。麦当劳资金雄厚，同样具有迅猛发展的条件，他们的高明之处在于没有四面出击，而是选准了市场，然后在此基础上树立起独特的商标和企业形象。肯德基炸鸡的成功很大部分也应归功于此。但是波戈·契福的红黄商标与其他公司相比，没有显著特征，使用也不普遍，这使得它在众多的产品标志中显得毫不起眼。商店的建筑风格、座位布置也缺乏独到之处，难以吸引顾客。
波戈·契福受挫后撤并了9个地区的700个网点，这又是一个失误。因为当时剩下的餐馆为数不多，且集中于竞争激烈的大都市，管理困难，促销费极高，难以与强大的对手展开竞争。另一方面，麦当劳和其他主要的特许经营者采取了不同的政策，他们避开对手，选准目标市场，一个市场稳定后再去占领另外一个市场，这样稳扎稳打、步步为营的市场营销策略终于使它们立于不败之地。
食品的质量和品种也是成功与否的一个重要因素。当竞争者研制出了鱼肉三明治，或者市场上牛排、洋葱圈、苹果馅饼畅销时，波戈·契福本应当改变品种策略的，然而它没有这么做。一般来讲，随地域的不同，对食品的质量要求也不一样，这是个重要的经营原理。波戈·契福恰恰在这上面出现了问题。
吉尼罗食品公司发言人承认他们在选择特许经营人时有失误，他们的培训工作也没有做好。例如，珀森斯本来对特许经营很感兴趣，凭着有地位保人和财务的后盾，再加上他经营加油站和其他业务的经验，选择他做特许经营人或许会更好。同时，这些新的经营者应该被暂时送进训练学校进行培训，培训不是让他们学会某种技术，而是教会他们怎样判断企业状况，以及怎样针对问题采取措施。
盲目的发展也导致了公司的失败。波戈·契福经营中还有一个较为明显的缺点：忽视现有销路的完善和公司现有的问题，一味强调占领市场。结果，摊子铺得很大，使得象商店位置选择失误，产品质量、服务质量失控等问题积重难返，不好收拾。
1969年到1971年这段时期内，快餐店纷纷倒闭，快速发展计划受到阻碍，曾引起公司管理人员对整个市场营销策略的再思考。他们应当在这一关键时刻，在市场分析基础上选择目标市场，逐渐提高市场占有率，改善现有销售状况。但他们还是一味追求发展、扩大，正如拉金董事长所说的那样："我们把手伸得太长了，发展得太快了。"
四同成功者和失败者的比较
如果我们把波戈·契福公司同

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